Kategoria: 2019

Palvelualan yritysten menestymisen ydin on henkinen pääoma. Sen merkitys on organisaation yksi tärkeimmistä resursseista ja kilpailutekijöistä. Henkilöstö on keskiössä, sillä osaavan henkilöstön pitäminen ja vaihtuvuuden vähentäminen ovat hektisessä työelämässä henkilöstöjohtamisen kulmakiviä. Henkilöstön suuri vaihtuvuus on merkki epäonnistumisesta ja vaatii vaihtuvuuden syiden analysointia. Palvelualoilla vaihtuvuusprosentti on keskimäärin noin 20 % ja monilla yrityksillä keskimääräistä huomattavasti korkeampi.

Kuten monia palvelualan yrityksiä – kohtaa tuleva työvoimapula. Samaan aikaan meidän on osattava sekä vähentää työntekijöiden vaihtuvuutta että parantaa henkilöstön pysyvyyttä. Tämä onkin tulevaisuutemme yksi tärkeimmistä haasteista.

Nykyään työntekijöiden korkeaa vaihtuvuutta selitetään toimialalla yksilön näkökulmasta vaihtoalttiudella ja erityisesti osa-aikaisten työntekijöiden vaihtuvuudella, sillä vaihtuvuus on suurinta osa-aikaisten työntekijöiden kohdalla. Kokonaisvaihtuvuuden ollessa keskimääräistä korkeampi meidän on syytä tarkastella organisaation näkökulmasta vaihtuvuutta ja selvittää vaihtuvuusalttiutta. Vaihtuvuusalttiuteen vaikuttavat tyytymättömyys, vaihtoehtojen etsintä ja työmarkkinoiden tila. Suuri tai pieni vaihtuvuus ei kerro paljoa; hyvää vaihtuvuudesta aiheutuu, kun sen hyödyt ylittävät siitä aiheutuvat kustannukset.

Kumpi sitoutuu?

Onko kyseessä organisaation sitoutuminen henkilöstöön vai henkilöstön sitoutuminen organisaatioon? Olipa kyse kummasta tahansa, yritys toimintakulttuureineen luo aina pohjan sitoutumiselle joko luomalla tai syömällä kasvuolosuhteita motivaatiolle, työtyytyväisyydelle, oikeudenmukaisuudelle tai jopa reiluudelle. Palkka, palkkiot sekä erilaiset työsuhde-edut ovat tärkeässä roolissa työntekijöiden pysyvyydessä ja vaihtoalttiuteen vaikuttamisessa. Työn imun (work engagement) käsite korostaa työn voimavaratekijöitä ja työnteon mielekkyyttä sekä innostuneisuutta.

Työvoiman vaihtuvuuteen vaikutetaan työtyytyväisyyden kautta, mutta mitä se on? Nykyään työ kilpailee vapaa-ajan kanssa, ja ehkä tärkeintä on huomioida työn joustavuus, sillä työyhteisössä joustavuus lähtee yksilöstä sekä työn ja työvuorojärjestelmien suunnittelusta. Esimiestyön ja johtamisen täytyy tiedostaa ja kartoittaa psykososiaaliset kuormitustekijät reilun työelämän nimissä.

Työhyvinvointi on muutakin kuin vain työuupumusoireiden puuttumista, sillä työn imu yhdistetään myönteisiin työasenteisiin, kuten työtyytyväisyyteen sekä vähäisiin työpaikan vaihto- ja eläkeaikomuksiin.

Yleensä puhutaan vain työntekijän lojaliteettivelvollisuudesta, joten seuraavan pohdinnan tuloksena työnantajat ovatkin rikkoneet myös työntekijöiden perustuslaillista oikeutta.

Työntekijälle kuuluu oikeuksia ja velvollisuuksia ja ensinnäkin työsopimus velvoittaa molempia osapuolia. Tämän lisäksi työsuhdetta on säännelty muun muassa työlainsäädännöllä ja työehtosopimuksilla.

Työnantajan velvollisuudet ovat työntekijän tärkeimpiä oikeuksia, jotka ovat palkanmaksuvelvollisuus, vastuu työntekijän turvallisuudesta ja työntekijöiden tasapuolisesta kohtelusta. Oikeus työehtosopimuksen mukaiseen palkkaan ja muihin työehtoihin, lisäksi lait ja sopimukset antavat työntekijälle muuta suojaa, kuten takaavat syrjimättömän kohtelun. Lisäksi on oikeus myös ammatilliseen järjestäytymiseen sekä terveelliseen ja turvalliseen työympäristöön ja ihmisarvoisiin työoloihin sekä ehtoihin ja perhevapaisiin, näiden lisäksi tilapäiseen poissaoloon työstä pakottavien perhesyiden vuoksi.

Työnantajaa velvoittaa lojaliteettiperiaate, minkä on edistettävä suhteitaan työntekijöihinsä ja työntekijöiden keskinäisiä suhteita. Lisäksi työnantajan on huolehdittava työntekijän suoriutumisesta työn muutoksessa. Työnantajan on myös edistettävä työntekijän mahdollisuuksia edetä urallaan.

Työnantajalla on yleinen velvollisuus edistää yhdenvertaisuutta työpaikalla, josta säädetään myös perustuslaissa, yhdenvertaisuuslaissa sekä tasa-arvolaissa. EU on säätänyt useita syrjintädirektiivejä. Työsopimuslaki työntekijöiden tasapuolisesta kohtelusta. Työnantajan on kohdeltava työntekijöitä tasapuolisesti muun muassa edistämällä sukupuolten tasa-arvoa ja ehkäisemällä sukupuoleen perustuvaa syrjintää. Työnantaja ei saa asettaa työntekijöitä eri asemaan iän, terveydentilan, kansallisen tai etnisen alkuperän, sukupuolisen suuntautuneisuuden, kielen, uskonnon, mielipiteen, perhesuhteiden, ammattiyhdistystoiminnan tai poliittisen toiminnan vuoksi.

Työhyvinvoinnista puhutaan paljon, mutta mitä se oikeasti on?. Miten edistetään työntekijöiden työhyvinvointia ja miten vaikuttaa yksilön työskentelyyn, sekä kuinka se vaikuttaa organisaation menestymiseen.

Mittarointi onkin jäänyt muutaman mittarin varaan ja näitä lähinnä tarkastellaan taloudellisessa mielessä, kuten sairauspoissaolo prosentti. Työvoiman vaihtuvuutta mittarina ei yleensä oteta huomioon kuin lukuna. Työvoiman vaihtuvuus vaikuttaa ehkä kaikista voimakkaimmin työhyvinvointiin työyhteisöissä. Työvoiman vaihtuvuus on ehkä tärkein mittari, koska se juoksee läpi organisaation. Työhyvinvointi ja henkilöstötyytyväisyys vaikuttaa siten työn laadun kautta tuottavuuteen ja asiakastyytyväisyyteen

Tuloksellisuuden ja kilpailukyvyn parantaminen ovat läsnä työelämässä. Yt-menettelyt, organisaatiomuutokset ja teknologian lisääntynyt hyödyntäminen ovat arkipäivää. Enemmän ja tuottavammin pitäisi saada aikaan, vieläpä pienemmillä resursseilla.

Toimenpiteiden johdosta henkilöstön työhyvinvointi vaatii taloudellista panostusta, mutta kuitenkin eniten vaikuttavana tekijänä on eri organisaatio tasojen ajatusmallin muuttaminen ja ehkä kääntääkin organisaation malli itseohjautuvampaan suuntaan. Osaamisen kehittäminen on ollut vain osassa henkilöstöryhmiä ja yleensä aina esimiehistä ylöspäin. Varhaisen tuen mallissa odotetaan, että ongelma on, jotta voidaan korjata. Työntekijöiden tilassa ei huomioida ns. nolla tilaa, jossa voitaisiin pienellä panostuksella työhyvinvointiin ja osaamiseen vaikuttaa tärkeimpiin mittareihin.

Mittaaminen, mittarointi on trendi sana tai sanonta työyhteisössä mutta mitä mittarit oikeasti kertovat. Tarkoittaako mittaaminen oman epävarmuuden todentamista vai toisen osaamisen todentamista? Jos ei löydy mitään konkreettisia kriteerejä mitattavasta suureesta, sitä tosiaan on mahdotonta mitata. Mittauksessa saatetaan keksiä tavoite arvo johon halutaan päästä, niin herääkin kysymys onko mittaamisella todellinen tavoite tai vain se että nykyään halutaan mittaroida mahdollisimman paljon. Entäs kuka sen datan analysoi ja hyödyntää.
Onko mittaamisen idea tuottaa tarkkoja, täsmällisiä tai virheettömiä tuloksia. Mutta tällöin olisi erittäin harvoja asioita mitä voisi ylipäätään mahdollista mitata. Todellisuudessa mittaamisen ytimessä on juuri tuo virhe tai todennäköisyys. Minkä vuoksi jokin tulos olisi niin tärkeä, että sitä kannattaisi mitata? Kun tarkoitus on selvillä, pian alkavat valjeta myös mittauskelpoiset “oireet”.
Edward Lee Thorndike (1874 – 1949) “Jos jokin asia on olemassa, sen täytyy olla olemassa jossain määrin, ja jos se on olemassa jossain määrin, tuon määrän täytyy olla mitattavissa.”

Asian ytimessä, digitalisaatio, automaatio, koneoppiminen ja muuttuuko työ ”augmented reality” lisätyn todellisuuden peliksi…. Entäs Big Data jota meistä jokaisesta kerätään johtaako tämä siihen että teknologinen singulariteetti ohittaa myös meidät työn kehityksessä, että emme pysty ohjaamaan itseämme.